“没有英雄的民族是幸福的。”
2000年的时候，在华为内部报纸《华为人》上刊载了一篇《无为而治》的文章，里面用扁鹊三兄弟的例子说明，一个治病于未然的医生才是好医生，一个天天忙碌热闹的管理者极可能是个头疼医头、脚疼医脚的庸医。
“优秀经理人（及经理人团队）治理下的公司、部门，一切都有条不紊地在运作，员工甚至不大感觉到管理的存在，而团队绩效却很突出，因为管理的最高境界就是无为而治！”
任正非看到后大为赞赏，他在《一个职业管理者的责任和使命》一文里指出，“一个职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为了完成组织目标而奋斗。以组织目标的完成为责任，缩短实现组织目标的时间，节约实现组织目标的资源，就是一个管理者的职业素养与成就。”
他强调，公司的高层不需要英雄。
众所周知，华为初期涌现了很多群星闪耀的英雄人物，比如研发方面的郑宝用、李一男等，而在销售市场上，战斗力强悍的英雄更是层出不穷。
可以说，在一开始，华为就是一个由“英雄”创造历史的公司。但任正非认为，华为经过十年的成长和发展，已经进入了一个新的规模化发展阶段。他提出，华为必须进行第二次创业，“淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。”
对此，任正非举了一个很形象的例子：一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力。不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，并不是真正的英雄。
组织创新必然不是一个个人英雄的行为，“任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，他一定就会形成黄河的壶口瀑布，长江的三峡，成为流程的阻力。”
还记得任正非在日本考察的时候曾斩钉截铁的说“华为不展示历史”，这里面的深意耐人寻味。
华为的根本利益是公司的永续经营。为此，不能像古代帝王一样竭力吹捧自己，用个人的文治武功展现自己的能耐，要知道，高层的个人英雄主义是和组织的集体主义原则相冲突的。熟知历史的任正非为此选择有意识地淡化自己的贡献和色彩，当然也包括其他高层，就是为了保证华为的最大利益。
这是一种对自己人性的克制，很多老板可以抵御财富的诱惑，但就是抗拒不了名誉的诱惑，他们千方百计的希望取得更大的荣誉，让更多的人赞美、崇拜他们。
在这样的公司，只有老板一个明星和英雄，对这样的公司，我的定义是“明星式表演公司”，这样的老板、公司，基本没有太大出息。
最主要一点就是老板的高度决定了公司的高度，老板之下，没有高过老板的人。
高层无为而治，不要英雄，这就给了基层冒出英雄的空间。
“我没有说基层不要英雄，炸碉堡还是需要英雄的。”任正非指出，基层干部不能无为而治。不当英雄，你也无法通向中高级管理者，谁会选拔你呢？对基层干部我们的原则是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，严格管理，有效监控，诚信服从。与高级干部标准反过来，形成一个对立统一的悖论。
在任正非看来，干部选拔要以李云龙、赵刚为标杆（既能像李云龙一样敢于亮剑、打硬仗，又要像赵刚一样守规矩）。他说，各级主官均要从主战部队中的主战人员中选拔，有战功、有持续贡献能力、有自我约束本事的。
这就说到任正非的用人之道，华为的人才这么多，而且整个组织的人才流动是源源不断，生生不息的。之所以如此，就是因为任正非给那些激情且富于才干的人才以极大的空间，他大方的分钱分权，既满足了他们强烈的财富饥渴，又满足了他们对权力的诉求——“财散人聚，财聚人散”只是低级阶段，用权力的吸引力吸纳、凝聚精英人才，让精英人才得以实现抱负才是高层次的用人之道。
“我们将逐步引入西方公司职业化的待遇体系，如工资、奖金、期权、期股……，都是回到让职业管理者默默无闻、踏踏实实地工作上去。我们实现了这些，高层更不应成为英雄。这就是无为而治的基础。”
管理，要因时制宜，要因人制宜，在不同的阶段对不同的人有不同的策略，在这点上犯糊涂的老板是要走弯路的。
基层干部与高级干部对立统一的悖论，一般思维模型达不到的人，根本实现不了这种矛盾的统一。
因此，学无止境，经营管理是一种难得的修行。好的公司，都是平平静静的，是为静水流深。
